“繁榮已經(jīng)耗盡了它的力量，但是為了避免大蕭條，它的生命周期被人為地延長了。我希望金融巨頭索羅斯的這句名言不會成為預(yù)言。
近期，國內(nèi)宏觀數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生產(chǎn)總值正在企穩(wěn)，被視為經(jīng)濟活力風(fēng)向標(biāo)的采購管理指數(shù)（PMI）終于回到50%以上的“榮枯線”，經(jīng)濟增速逐月加快回升，持續(xù)的繁榮似乎是暢通無阻的。
不過，另一組數(shù)據(jù)卻陰云密布，彭博社指出，過去兩年，中國上市公司應(yīng)收賬款總額增長23%，達(dá)到5900億美元，一家典型的中國公司收回銷售金額（會計期間）大約需要83天，幾乎是它的兩倍新興市場的同行。
佐證來自優(yōu)質(zhì)上市公司。截至上月末，滬深兩市已有700多家上市公司發(fā)布2015年業(yè)績報告，600多家公司的應(yīng)收賬款總額已超過5600億元。而且，3年以上的“高賬齡”應(yīng)收賬款占比超過30%。
大企業(yè)主也是如此，各類中小企業(yè)更是如此，他們只會面臨更嚴(yán)重的應(yīng)收賬款問題。這樣一來，作為一個經(jīng)濟細(xì)胞，企業(yè)端的資金周轉(zhuǎn)效率低，融資不暢，鏈條影響員工的收入、生產(chǎn)再投資和銷售能力，市場生存越來越困難，各種違約和破產(chǎn)事件不斷增加經(jīng)測算，整體經(jīng)濟自然遭受重創(chuàng)，未來前景黯淡。
毫無疑問，為了避免大蕭條，老軍醫(yī)們與之無關(guān)（貨幣和財政政策“家庭桶”無法解決結(jié)構(gòu)性問題的頑疾）。決策者和市場各方必須迅速找到新的“解藥”，激活存放的應(yīng)收賬款，縮短賬期，化解危機。
在商業(yè)上，市場是戰(zhàn)場，金錢是彈藥，營業(yè)額是爆炸。只有更多的“彈藥”和更高的“爆破”，商業(yè)運作效率才能提高到最高水平。中國7000多萬中小企業(yè)主對此有著更深刻的認(rèn)識，比如河南省的鄭連成。
5年前，鄭連成開始為h品牌電器提供小部件，員工數(shù)百人，租用廠房，設(shè)備寥寥無幾。年出貨約400萬元，規(guī)模較小。然而，品牌方近90天的賬期和收款的拖沓，讓他真的“逮到了雞”。畢竟，他控制的營運資金只有100萬元，每年的資金周轉(zhuǎn)率只有4倍。
也就是說，如果鄭連成一次出貨100萬元，其毛利是15萬元，年利潤只有60萬元。即使資本周轉(zhuǎn)率每年能增加兩次，也意味著利潤增長30萬元和50%，對資本積累和經(jīng)營擴張具有重要意義。因此，翻轉(zhuǎn)意味著“爆破”。
但在鄭連成面前，現(xiàn)實情況是，傳統(tǒng)銀行只看硬資產(chǎn)、強抵押的“囂張氣焰”，看人抵擋的冷氣，這確實讓他臉上資本圈，而H品牌的賬期只能縮短幾天。因此，鄭連成只能接受“斷斷續(xù)續(xù)自滿，不斷求生”的結(jié)果。
事實上，H brand什么也沒做。僅去年一年，就從自有資金和貸款中拿出近3億元，為中小供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商提供資金支持，變相縮短應(yīng)收賬款的賬期。原因很簡單。鄭連成一年四次出貨，H品牌生產(chǎn)成品電器。售后，他可以獲利20萬元。而且他一年6次出貨，H品牌能盈利30萬元。同理，供應(yīng)鏈上下游業(yè)務(wù)越好，H品牌的業(yè)務(wù)越好，整體生態(tài)也越旺盛。
不幸的是，面對數(shù)以萬計的上下游企業(yè)，H品牌幾億的資金仍然是杯水車薪。資金成本（包括機會成本和貸款成本）極高，更難以讓鄭連成這樣的“神經(jīng)末梢”受益。即使h去銀行尋求供應(yīng)鏈融資，加速應(yīng)收賬款的流動，他能得到的支持也是極其有限的。畢竟，該行僅限于“只看企業(yè)，不看資產(chǎn)”的傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，“小額貸款=小收入，高成本”的管理利潤率。
是的，應(yīng)收賬款系統(tǒng)一直處于病態(tài)狀態(tài)，很難用傳統(tǒng)的方式恢復(fù)。它需要解毒劑來消除根本原因，尤其是互聯(lián)網(wǎng)+。
如果說金融業(yè)是“各行各業(yè)之王”，用資本流動的水滋潤各行各業(yè)，讓它們茁壯成長，那么互聯(lián)網(wǎng)就是“轉(zhuǎn)基因”。它嵌入了企業(yè)發(fā)展的邏輯，重構(gòu)了企業(yè)主體的成長模式，不僅改變了各行各業(yè)，而且改變了金融，解決了傳統(tǒng)企業(yè)的頑疾。
我們要知道，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)進入了“意義”時代。它有能力成為聯(lián)結(jié)商業(yè)利益、協(xié)調(diào)各方不同需求的“齒輪”。比如，最近鄭連成通過h品牌聯(lián)系了一家名為“群星金融”的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺，并從銀行獲得了貸款信用。
因為群興結(jié)合H品牌，獲取鄭連成等供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的電子商務(wù)憑證，對其多年的業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)進行集中梳理；同時，借助互聯(lián)網(wǎng)，實時“透析”所有連鎖企業(yè)的運營數(shù)據(jù)，財務(wù)狀況、合同執(zhí)行情況及其他信息。在此基礎(chǔ)上，群興利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)了“信息流、物流、資金流”全鏈條，最終形成標(biāo)準(zhǔn)化、實時化的數(shù)據(jù)。最后，對收集到的數(shù)據(jù)進行分析，建立風(fēng)險控制模型，將各企業(yè)的信用狀況轉(zhuǎn)化為財務(wù)層面的標(biāo)準(zhǔn)語言，使連鎖企業(yè)能夠贏得金融機構(gòu)的信用支持，從而使H品牌的供應(yīng)鏈金融得到充分的傳播，使H品牌的供應(yīng)鏈金融得到充分的發(fā)展鄭連成人的實際會計期間大大縮短，銀行的貸款審核成本從幾千元降低到幾百元，貸款審核時間從幾個月縮短到一天，更何況在信息不透明的時代，他們只能“看企業(yè)能力”，而不能“看資產(chǎn)水平”，獲得供給側(cè)改革的授權(quán)。
以鄭連成為例，現(xiàn)在，他的實際賬期縮短了一半，資本周轉(zhuǎn)率提高到每年8倍，營業(yè)利潤預(yù)計增加到120萬元以上，年循環(huán)貸款4倍，利息支付在20萬元左右，年毛利潤可達(dá)100萬元以上（以前60萬元）。同時，H品牌的生產(chǎn)周期超過4倍，年利潤可從20萬元增加到40萬元。此外，貸款人所在銀行還獲得利息收入20萬元，可見群興“聯(lián)姻”下，應(yīng)收賬款系統(tǒng)各方都獲得了較大的利益，經(jīng)營效率進一步提高。每個人都找到了一個新的結(jié)合在一起的“甜蜜點”。然后，正如馬基雅維利所說，“一件事讓每個人都受益，這件事會成功并持續(xù)下去?！薄?/p>
如果更多的供應(yīng)鏈核心企業(yè)、連鎖企業(yè)、銀行等金融機構(gòu)加入群星這樣的體系，微觀經(jīng)濟細(xì)胞就會更加活躍，積累越來越多，積累越來越多，這樣宏觀經(jīng)濟自然可以走出泥潭，跨越滄桑，避免命運關(guān)于“大小調(diào)”。
如今，互聯(lián)網(wǎng)的“高能光環(huán)”金融（fin-Tech）正加速為微觀經(jīng)濟“補血”，恢復(fù)活力。銀行和其他機構(gòu)的供給側(cè)改革有賴于此。供應(yīng)鏈核心企業(yè)的發(fā)展有賴于此，供應(yīng)鏈中小企業(yè)的生存也有賴于此。毫不夸張地說，只有激活已存應(yīng)收賬款，縮短商業(yè)賬期，才能使“宏觀經(jīng)濟之根”更加牢固，才能體會到“狂野獵手”中的印度諺語“風(fēng)再猛，樹再深也吹不倒”。
這是中國經(jīng)濟復(fù)蘇的真正解藥，不是嗎？